30
мая
2016
КНУТ, ПРЯНИК И МЕТОД КАНЕМАНА

Каждый руководитель рано или поздно старается анализировать состояние дел в компании, взаимоотношения в коллективе и отношения с подчиненными. Вовсе не обязательно, чтобы в команде подобрались исключительно эксперты областей, работающие по специальности. Все может быть совсем иначе: офис-менеджер может запросто оказаться инженером, а директор по маркетингу — в прошлом физик. Наши знания могут пригодиться когда и где угодно, мы можем получать новые специальности и осваивать новые профессии, можем преуспевать, можем даже достигать невероятных высот. Один из показательных примеров — присуждение Нобелевской премии по экономике психологу.

Дэниел Канеман в 2002 году получил престижную награду за исследования в области теории принятия решений. Считается, что теория особенно важна для экономистов, поскольку позволяет понять причины порой иррационального поведения людей. В действительности же значимость ее велика в принципе, и нет необходимости делать строгое деление на области деятельности и специальности.

Теория важна для любого руководителя, поскольку наглядно демонстрирует мотивы поведения подчиненных и позволяет выстроит работу вверенного вам в подчинение коллектива оптимальным образом.
История начинается во второй половине прошлого века, когда Канеман практиковал проведение психологических тренингов для летных инструкторов. Основной мыслью было следующее: наказание за ошибки — абсолютно бесполезно, тогда как похвала очень результативна. Но что парадоксально: именно в отношении пилотов противоположный принцип принимался как аксиома. Канеману его удалось опровергнуть.

Все мы были детьми, и все знаем, что такое похвала и порицание. Все мы знаем, что были удачные дни, когда получалось все, за что бы не приходилось взяться. Знаем также, что были и ужасные дни, когда все было с точностью до наоборот. Иногда бывало, что появлялось ощущение, что после относительно размеренной жизни, вы расслаблялись и без должного внимания относились к учебе. Порицание (или того хуже — наказание не заставляло себя долго ждать) и вот вам для того, чтобы войти в колею приходиться «браться за ум». Но чаще бывало так, что вы ничего не меняли в своем поведении, но получили либо «взбучку», либо похвалу, и, возможно, поощрение.

Очень часто руководители компаний считают, что чем чаще и суровее они будут распекать своих подчиненных, тем результативнее будет их работа, тем значимее окажется результат. Ничего подобного. Может, конечно, в отдельных случаях, встречаются исключения, и кого-то подстегивает именно кнут, но чаще — это путь в никуда.

Общение на повышенных тонах в принципе недопустимо. Начиная с того, что это неэтично и заканчивая тем, что подобное поведение лишь демонстрирует крайнюю слабость. К тому же, резкость и грубость по умолчанию не могут быть мотиваторами. Поэтому не стоит тратить нервы и кричать на подчиненных в надежде добиться от них лучших результатов. Можно просто немного подождать — и ситуация, скорее всего, нормализуется. А еще можно найти массу поводов и похвалить коллектив — известно же, что это прекрасная мотивация к работе. Криком, скорее всего, вы сможете добиться только одного — потери авторитета и уважения. В конце концов в том, что вокруг вас люди, которые вас не устраивают (по разным причинам) в меньшей степени виноваты в чем-то. Причина в Вас. Так может имеет смысл пересмотреть свое отношение к ним, к ситуации, к причинам и следствиям? Поверьте, позитивный настрой даст вам куда больше, чем вы можете представить.
Но неужели Канеман получил Нобелевскую премию только за объяснение того факта, что ругать подчиненных бессмысленно? Конечно, нет! Просто Канеман наглядно показал, что иногда поведение людей бывает иррациональным (кричать на подчиненных нет смысла, но никто не отказывается от этой возможности), и это фундаментальное явление затрагивает не только психологию поведения людей в коллективах, но и макроэкономику! Иррациональное поведение людей (в условиях недостатка информации) при приеме решений о вложении средств, сделок о слиянии и даже фиктивных браков может оказать влияние на судьбу корпораций и государств.

Как применить?
Канеман доказал, что люди, принимающие решения, очень часто ведут себя иррационально. Как следствие — совершение ошибок. Руководители исключением не являются. Допустим, вы принимаете решение о создании серии рекламных материалов. Будучи уверенным в своем экспертном мнении, достаточном знании рынка и (!) имея знакомых в этой области, вы принимаете решение. В силу своей занятости вы даете очень общее задание, полагаясь на профессионализм и опыт исполнителей. Что в итоге? Может, конечно, все действительно превзойдет ваши ожидания. Но чаще бывает так, что ваши представления не совпали еще на начальном этапе. Исполнитель решил, что ему полностью доверяют, а вам было некогда контролировать в силу своей занятости. Вы ничего подробно ни с кем не проговаривали, но успели поставить в известность кого-то из сотрудников о том, что началась работа над таким-то проектом с таким-то исполнителем. И вот результат: время и деньги потрачены, есть некий результат, и он вас совершенно не устраивает. Вы разочарованы. Но признать это не позволяет статус и опасения за свой авторитет. Что дальше? Все как всегда: находится виноватый и он становится «мальчиком для битья». Ситуация, конечно, утрирована, но все же. Сценарий очень типовой. И ваше поведение тоже. Только вот это вряд ли будет способствовать улучшению ситуации и исправлению ошибок в будущем. Нет.

Если вы действительно хотите быть грамотным руководителем результативной команды, перестаньте ругать подчиненных. Это же все равно бесполезно, раз лауреат Нобелевской премии по экономике и психолог Дэниэль Канеман доказал это. Начните с себя, если в отношении других это сделать трудно. Найдите положительные стороны в том, что происходит в компании в настоящий момент и сделайте акцент на них. Поверьте, ваши сотрудники обязательно это отметят и оценят. Похвала может радикально изменить даже самую, казалось бы, безнадежную ситуацию.