13
мая
2016
ПРОЕКТНЫЙ ИЛИ ПРОЦЕССНЫЙ

Изменения в стилях, методах и инструментах управления, продиктованные трансформирующимися условиями в экономике, привело к тому, что в определенный момент друг другу были противопоставлены такие основополагающие инструменты как процессный и проектный подходы.

На рубеже минувшего и начавшегося веков особое внимание начало уделяться процессным и проектным инструментам. Буквально три-четыре десятилетия назад к стратегическим инструментам управления относились процессные методики, а для операционной деятельности использовались проекты, то по прошествии совсем небольшого промежутка времени ситуация несколько изменилась, проекты вышли на первое место.

Именно проектный подход стал использоваться как инструмент стратегического планирования, причиной чему послужил переход к инновационной экономике. И достаточно продолжительное время проектный и процессный подходы противопоставлялись друг другу. Компаниям, планирующим стратегию, необходимо было делать выбор: проектный или процессный.
И здесь все зависит от типа стратегии: стратегия использования или стратегия поиска.
В первом случае — только процесс: оптимизация бизнес-процессов, введение различных систем управления производством или качеством. Соответственно, второй вариант — проектный подход. Стратегия поиска — это проект.
Стратегический характер носит инновационная стратегия роста на основе новых ресурсов и компетенций, преобразованных в инновационные продукты или услуги, которая реализуется на базе проектного менеджмента.

Следует заметить, что процессные инструменты едва ли могут считаться в настоящее время достаточно конкурентоспособными. Считать его архаичным, разумеется, пока не стоит. Тем не менее, пик его рассвета пришелся на период перехода к стандартизации. Рядом экспертов считается, что значение процессного подхода несколько преувеличено. А все потому, что в конце прошлого века именно процессный подход считался единственно верным и правильным. Процессы на основе методик управления качеством считались достаточно конкурентными. Однако достаточно быстро ситуация изменилась и стало понятно, что процессный подход не может, находясь в основе стратегии, иметь конкурентные преимущества. Тем не менее, компании постепенно начали осознавать изменения, происходящие в экономике, и то значение, которое они оказывают на стратегию компании.

Поскольку большинство процессных инструментов требует от компаний кодификации и упорядочивания процессов, они дают конкурентам возможность понять, в чем заключается преимущество той или иной компании, а значит, имитировать эти же процессы, что сведет на «нет» конкурентное преимущество компании. В результате процессные инструменты, в том числе и такие популярные, как всеобщее управление качеством и реинжиниринг, постепенно переходят в разряд операционного управления.
Изменение бизнес-процессов можно считать стратегическими только тогда, когда они считаются трудно имитируемыми конкурентами. Более того, в основе конкурентного преимущества не сам по себе процесс, а целый комплекс компонентов.
Проектный же подход эффективен при управлении временными и уникальными процессами, что делает его значимым при претворении стратегических изменений в компании.

Таком образом, стоит отметить, что противопоставление двух подходов — процессного и проектного — не корректно. Каждый хорош в своем направлении, в своей области.
Процессные, как показывает практика, могут считаться наиболее подходящими для операционного менеджмента. А как инструмент стратегии проектный подход просто незаменим.
Кроме этого, важно сказать и о том, что выбирать для компании что-то одно — не совсем правильно. Категоричное противопоставление будет в этом случае не совсем корректным. Для гармоничного, более эффективного выстраивания процессов важно сочетать проектный и процессный подходы и лучше при этом, если использоваться они будут в разных сферах управления.